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一、人力資源到底是干什么的？

先從一個培訓場景的故(gu)事講起。

有(you)一次參加(jia)了(le)人力資源管理培訓。在課上(shang)，教練提(ti)出(chu)了(le)4個(ge)非常有(you)沖擊力的問(wen)題(ti)：

人(ren)力(li)資源部的業務是什么？

人力(li)資源部(bu)的(de)顧客是(shi)誰？

人力資(zi)源部的產品是什么？

與人力(li)資源部息(xi)息(xi)相關(guan)的合作伙(huo)伴(ban)都(dou)有誰？

如果(guo)你(ni)是人(ren)力資源部的一員，你(ni)知道怎么回(hui)答(da)嗎(ma)？

這就(jiu)是德魯(lu)克(ke)典型提問(wen)——企業的使命是什(shen)么、企業的客戶是什(shen)么、企業的產品是什(shen)么。只不(bu)過，這四(si)個(ge)問(wen)題切換到人力資(zi)源領域，很(hen)少人在理(li)念層(ceng)面上進行了(le)深入的思(si)考。

因(yin)為在固有觀(guan)念里(li)，人力資源(yuan)部從事的(de)是行政方面的(de)工作，是支(zhi)持其(qi)他(ta)部門工作的(de)，是一個沒(mei)有業務的(de)部門。

要回答(da)第(di)一個問題，必須(xu)先弄清(qing)楚第(di)二個問題“人力(li)(li)資源(yuan)(yuan)部(bu)的(de)顧客是誰？有(you)人說：“人力(li)(li)資源(yuan)(yuan)部(bu)的(de)顧客就(jiu)是企業內部(bu)的(de)所有(you)員工。”

反對者不同意“員(yuan)(yuan)工(gong)即(ji)顧客(ke)(ke)”的(de)說法，反駁道：“如(ru)果所(suo)有員(yuan)(yuan)工(gong)都是顧客(ke)(ke)的(de)話，那么企業(ye)讓員(yuan)(yuan)工(gong)辭職(zhi)，員(yuan)(yuan)工(gong)不愿(yuan)辭職(zhi)，企業(ye)不是違反了(le)顧客(ke)(ke)的(de)要求嗎？“

很多人(ren)并不認同，因為長期以來，人(ren)力(li)資源部都是(shi)企業(ye)的權力(li)部門，而(er)不是(shi)業(ye)務或服務部門。

于是(shi)，支持者開始猶豫了：“的確，顧(gu)客是(shi)上(shang)帝，員工(gong)怎么能是(shi)顧(gu)客呢？“

再看第三(san)個(ge)問題：人力資源(yuan)(yuan)部(bu)的(de)產品(pin)是(shi)什(shen)么？很多人的(de)第一反應(ying)還是(shi)：人力資源(yuan)(yuan)部(bu)能有(you)什(shen)么產品(pin)呢？人力資源(yuan)(yuan)部(bu)不是(shi)生產產品(pin)的(de)部(bu)門，擬定的(de)都(dou)是(shi)規章(zhang)制度。

不(bu)過認真思考后，有人提出(chu)，人力資源部的典(dian)型產(chan)品就是(shi)企業的激勵方案(an)、福利政策、招聘和培訓等。如(ru)果你(ni)不(bu)把它(ta)們當(dang)作(zuo)產(chan)品，你(ni)就做不(bu)好這些東西(xi)。

就(jiu)這樣(yang)，討論變得越來(lai)越細致，越來(lai)越熱烈，這樣(yang)的(de)討論的(de)確很有意(yi)義，站在新的(de)角度來(lai)審視人力(li)資源的(de)管理理念和部(bu)門(men)定位。

但(dan)是，真正去理解(jie)人力(li)資源不是簡單的(de)行政指令部門(men)，更(geng)不是權(quan)力(li)部門(men)，只是一個服務部門(men)，其(qi)實是需(xu)要(yao)時間的(de)。

好(hao)了，于是前面四(si)個問(wen)題的答案，我(wo)們可以(yi)擬設為：

人(ren)力資源(yuan)部的業(ye)務是(shi)吸(xi)引、培養和(he)保(bao)留企業(ye)所需的人(ren)才。

人力資源部的產品是招聘、薪酬福(fu)利、培(pei)訓、員工(gong)關(guan)系、企(qi)業(ye)文化(hua)的倡導(dao)者等(deng)。

人力資(zi)源部(bu)的(de)客戶是(shi)企業(ye)所有員(yuan)工。

人(ren)力(li)資源(yuan)部息息相關的(de)(de)(de)合作伙伴，第(di)一(yi)是(shi)(shi)我們(men)的(de)(de)(de)員工，第(di)二(er)是(shi)(shi)我們(men)的(de)(de)(de)管理層，第(di)三是(shi)(shi)當(dang)地的(de)(de)(de)與人(ren)力(li)資源(yuan)相關的(de)(de)(de)政(zheng)府(fu)機構(gou)，第(di)四是(shi)(shi)咨詢(xun)公司和我們(men)所(suo)在的(de)(de)(de)社(she)區等。

二、人力資源管理的四種導向

每(mei)一家(jia)企業(ye)根據自身所處的行業(ye)，會形成不(bu)同的導(dao)向(xiang)。企業(ye)從上(shang)到下，從權力(li)導(dao)向(xiang)向(xiang)人(ren)才導(dao)向(xiang)滑動。

1、權力導向的(de)企業。很顯然，政府(fu)系的(de)企業基本都是(shi)典型的(de)權力導向。

2、產品(pin)導(dao)向(xiang)的企業(ye)(ye)。勞動密(mi)集型(xing)企業(ye)(ye)的人力資(zi)源部定(ding)位(wei)是產品(pin)導(dao)向(xiang)，在這樣(yang)的企業(ye)(ye)中(zhong)，企業(ye)(ye)人力資(zi)源管(guan)理會相對復(fu)雜，樹(shu)立企業(ye)(ye)規(gui)范制度顯得更為(wei)重(zhong)要。

3、解(jie)決(jue)方案(an)導向。企(qi)業除了人(ren)沒有任何實(shi)物(wu)資產(chan)(chan)的(de)話，人(ren)就是生產(chan)(chan)力，你就必須有好的(de)激勵制度和好的(de)服(fu)務(wu)，給予產(chan)(chan)品式的(de)解(jie)決(jue)方案(an)。

4、人才導向(xiang)。企業(ye)以(yi)生產(chan)無形產(chan)品為主(zhu)，或者其客戶群體是(shi)以(yi)to B機構客戶為主(zhu)，需要(yao)員(yuan)工(gong)投入更多的(de)服(fu)務(wu)意(yi)識(shi)，相(xiang)應地，人力資源部也(ye)需要(yao)以(yi)強服(fu)務(wu)為主(zhu)，如金融業(ye)、咨(zi)詢業(ye)等。人力資源部的(de)定位(wei)就是(shi)純(chun)粹(cui)的(de)服(fu)務(wu)部門。

由此(ci)還推導(dao)出來(lai)兩種人力資源組織形式。

（1）職能(neng)的組織(zhi)模式(shi)——“基(ji)于權力(li)理念的人(ren)力(li)資(zi)源部，大多采用(yong)職能(neng)制(zhi)組織(zhi)形式(shi)。這種組織(zhi)形式(shi)的好處是便(bian)于人(ren)力(li)資(zi)源業務及產品本身的精專化。”

人力資源部會(hui)把每(mei)一份工(gong)作都做得特別精細，各個職(zhi)(zhi)能對應的(de)負(fu)(fu)責人非常(chang)專注(zhu)于發揮(hui)自己的(de)職(zhi)(zhi)能。例(li)如負(fu)(fu)責招(zhao)聘的(de)人，一心一意把招(zhao)聘工(gong)作做好。

這個模式的(de)缺點是不(bu)利(li)于滿足(zu)內部(bu)客(ke)戶(hu)(hu)對人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)門的(de)需求，人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)在為內部(bu)客(ke)戶(hu)(hu)提供服務時也(ye)會(hui)產生不(bu)必要的(de)互相(xiang)推諉和扯皮的(de)現(xian)象。

（2）解決方(fang)案的(de)(de)組(zu)織模式(shi)——“基于(yu)服(fu)務(wu)(wu)理(li)念的(de)(de)人力(li)資源部(bu)在組(zu)織形(xing)態上更多考慮(lv)客戶的(de)(de)便利性和(he)需要。人力(li)資源部(bu)通常分為產(chan)品、客戶支(zhi)持與(yu)服(fu)務(wu)(wu)共(gong)享三(san)部(bu)分。“

實際(ji)上，這(zhe)就(jiu)是時下流(liu)行的HR三支柱模(mo)式，只不過叫法不一樣。

做業務(wu)(wu)部(bu)門的戰略伙伴(HRBP)——將人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)看作一(yi)個服(fu)務(wu)(wu)或者業務(wu)(wu)部(bu)門，是(shi)(shi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管理發展的一(yi)大突(tu)破(po)；共享中心(xin)就(jiu)是(shi)(shi)(SSC)——主要(yao)做外包，為了給內(nei)部(bu)客(ke)戶提(ti)供解決方案是(shi)(shi)（COE），人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)提(ti)供“產品(pin)”，通(tong)過人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)戰略伙伴這種關(guan)系把它推銷給業務(wu)(wu)部(bu)門。

三、人力資源如何成為戰略伙伴？

HRBP在每家企業的(de)稱(cheng)呼可(ke)能不(bu)一樣，但它們的(de)服務內容(rong)是相同的(de)。

“摩根(gen)士丹利(li)將(jiang)其稱為Coverage officer，就(jiu)是提供支(zhi)持服務的意思；高盛將(jiang)其稱為Generalist，就(jiu)是通(tong)才、什(shen)么都(dou)懂一些的意思。盡管用詞(ci)不同，但是這些詞(ci)語(yu)背后的含義相同，這意味著它(ta)們都(dou)將(jiang)人力資(zi)源部看作業務伙(huo)伴(ban)，對(dui)客(ke)戶(hu)負(fu)責。“

1、誰(shui)能成為(wei)戰略伙伴（HRBP）？

我們認為，需滿足以下四點需求(qiu)：

（1）要(yao)有好的(de)服務意識；

（2）要對自身產品(pin)非常熟悉；

（3）要(yao)了解(jie)你所在企業的核(he)心業務；

（4）要將人(ren)力資(zi)源部的工作變成事業。

2、戰略(lve)伙伴（HRBP）需(xu)要具備什么能力(li)？

人力資源要想成為戰略伙(huo)伴，需要具備多項才(cai)能：

（1）當客戶有(you)困(kun)難時，要迅(xun)速了(le)解(jie)，并能提供多種解(jie)決方案；

（2）要(yao)有較強的動(dong)手能力，尤其(qi)是(shi)提(ti)升組織流程效率的能力。

3、戰(zhan)略伙伴（HRBP）都有什么發展方向？

人力資源(yuan)從(cong)業者(zhe)可以(yi)根據個人長(chang)處和興趣(qu)來抉擇(ze)：

（1）專(zhuan)家方向。首先，要(yao)具備一些(xie)研究探(tan)索的(de)(de)素質(zhi)；其次(ci)，思維傾(qing)向要(yao)量化(hua)，要(yao)對數字比較敏感(gan)（這(zhe)是因為薪酬福利大(da)多是跟成本掛(gua)鉤的(de)(de)）；最后，要(yao)具備稅(shui)法的(de)(de)相關專(zhuan)業知(zhi)識。

（2）管理(li)方向。當具(ju)備宏觀(guan)、戰略性(xing)思維，對公司(si)的業務(wu)非常了解，同時具(ju)備領導力、協調力時，你就可以成為公司(si)的管理(li)人員了。

四、為什么人力資源不愿意被定位為服務部門？

人力(li)資源(yuan)部(bu)作為權力(li)部(bu)門在企業(ye)中司空見慣，它(ta)們有“生殺(sha)于(yu)奪”的大權，把控企業(ye)的人力(li)資源(yuan)命脈。

這(zhe)里分享一個極(ji)端的例(li)子：

一個朋(peng)友所在的企(qi)業(ye)，其人力資源(yuan)部對人力資源(yuan)的控制權(quan)大(da)過企(qi)業(ye)CEO。什(shen)么樣的人該(gai)留，什(shen)么樣的人該(gai)走(zou)，什(shen)么樣的人該(gai)升職(zhi)(zhi)加薪，什(shen)么樣的人該(gai)降職(zhi)(zhi)降薪，不是(shi)由業(ye)務部門(men)和(he)企(qi)業(ye)CEO決定，而是(shi)由人力資源(yuan)部決定。

以上是(shi)個極端的(de)(de)(de)案例，但很能(neng)說明該企(qi)業的(de)(de)(de)人力資源(yuan)部的(de)(de)(de)異(yi)化(hua)問題。

如(ru)何去理解“異(yi)化“？簡單(dan)定義為：主體(ti)發展到了(le)(le)一定階段(duan)，產生了(le)(le)子(zi)體(ti)，而子(zi)體(ti)卻反過(guo)來控制了(le)(le)主體(ti)。

馬克思對異(yi)化的理(li)解是，事物在發(fa)展(zhan)變化中逐步走向對自身的否定和揚棄。

其實(shi)，異(yi)化就是(shi)反噬(shi)。

為(wei)了解(jie)釋企(qi)業為(wei)什么會異化，我們還可以分享(xiang)一(yi)個醫藥行業案例。

20世(shi)紀70年代，美國(guo)普強公司(si)(si)生(sheng)產的(de)(de)(de)新藥帕納(na)巴十分(fen)暢銷(xiao)，但食品(pin)藥品(pin)監督(du)管理局發(fa)(fa)現這種藥的(de)(de)(de)副作用能(neng)(neng)致(zhi)人(ren)死亡。普強公司(si)(si)的(de)(de)(de)特別董事會(hui)在討論之后(hou)，居然做出了(le)“繼續(xu)銷(xiao)售藥品(pin)”的(de)(de)(de)決定，這一(yi)切(qie)僅(jin)僅(jin)是因(yin)為(wei)藥品(pin)撤(che)(che)市(shi)時間每拖延一(yi)個月，公司(si)(si)就能(neng)(neng)多掙(zheng)100萬美元。該(gai)事件被披露后(hou)，整(zheng)個美國(guo)為(wei)之震驚(jing)。賓夕法尼亞大(da)學(xue)沃頓商學(xue)院的(de)(de)(de)教授阿姆斯特朗專門設計(ji)了(le)一(yi)個角色扮演(yan)的(de)(de)(de)實驗，來研究為(wei)什么(me)會(hui)發(fa)(fa)生(sheng)這種情況(kuang)。當(dang)他詢問(wen)(wen)那些沒(mei)被卷入該(gai)事件的(de)(de)(de)人(ren)，告訴他們發(fa)(fa)生(sheng)了(le)什么(me)，問(wen)(wen)他們會(hui)怎么(me)做時，97%的(de)(de)(de)人(ren)表(biao)示會(hui)將藥品(pin)撤(che)(che)出市(shi)場(chang)。但可怕的(de)(de)(de)是，當(dang)參與(yu)者轉而(er)扮演(yan)起該(gai)公司(si)(si)董事會(hui)成員后(hou)，同樣(yang)的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題卻得到了(le)完全相反的(de)(de)(de)答(da)案——沒(mei)有(you)人(ren)愿(yuan)意將藥品(pin)撤(che)(che)出市(shi)場(chang)。

這個(ge)實驗在(zai)十多個(ge)國家重(zhong)復了近百(bai)次，結果大同(tong)小異。

每一組扮演董事會成(cheng)員的(de)人(ren)都認為這(zhe)體現了公司的(de)本分——即確保股東(dong)利益的(de)最大化，這(zhe)是(shi)不是(shi)很(hen)荒誕(dan)？

以上(shang)案例展示了企業發生異化的(de)普遍形態。

五、人力資源部是如何發生異化的？

需要我們復盤一個企業生長過程。

1、人力資源的誕生(sheng)。

一(yi)個創(chuang)業者創(chuang)業，首先必須有(you)產(chan)品，然后(hou)有(you)客戶，接下來產(chan)生(sheng)收入(ru)。

他需要擴大(da)規模，增(zeng)加人手，當(dang)然，在企業初創期，招聘往往都是創始人親自負(fu)責。

但(dan)是，隨(sui)著企業(ye)的發展(zhan)，創始(shi)人(ren)開始(shi)把一些非核(he)心業(ye)務如財務、行政、人(ren)力資源等企業(ye)經營輔助(zhu)價值鏈環(huan)節的活動分離出來(lai)，對(dui)于(yu)招(zhao)聘業(ye)務，創始(shi)人(ren)就(jiu)通(tong)過內部(bu)安排外包給了人(ren)力資源部(bu)的負責人(ren)。

于是，人力資源誕生了，這個過程稱之為業務內包（Insourcing）。

2、人(ren)力(li)資源(yuan)的獨立。

隨著企業發展，人(ren)(ren)力資(zi)(zi)源部(bu)招聘(pin)人(ren)(ren)員、制定薪資(zi)(zi)、貫(guan)徹考核(he)、人(ren)(ren)員晉升和辭退等這類附加功能開始增加，人(ren)(ren)力資(zi)(zi)源從單一模塊逐(zhu)漸成為一個獨立部(bu)門。

而且(qie)企業發(fa)展到成熟(shu)期，企業不僅(jin)進行(xing)權力的(de)內部分配，也(ye)開始尋(xun)求(qiu)外部資源的(de)參與，把(ba)一些低附(fu)加(jia)值的(de)職責委托外部機構執(zhi)行(xing)，這些稱之為業務(wu)外包（outsourcing）。

人(ren)力資(zi)源獨立了，但是(shi)人(ren)力資(zi)源部一(yi)定(ding)是(shi)業務(wu)派生出(chu)來的東西，它最早的派生不是(shi)一(yi)個(ge)權力職能，而是(shi)一(yi)個(ge)服(fu)務(wu)職能。

3、人力(li)資(zi)源的異化。

隨著企(qi)業的發展，在企(qi)業職能分化中(zhong)產生的人(ren)力資源部，開(kai)始(shi)肩(jian)負著維系企(qi)業永存的使(shi)命(ming)，比如(ru)做人(ren)才梯(ti)隊、企(qi)業文化、干部管(guan)理等高大(da)上的事情，這種承擔，在不同(tong)發展階段、不同(tong)類型的企(qi)業中(zhong)有著不同(tong)的釋(shi)義。

一旦人(ren)力(li)資源掌(zhang)握這些權力(li)后，人(ren)力(li)資源部開(kai)始變(bian)得 “強(qiang)勢”，又(you)反過來(lai)管理(li)、控制和(he)制約了(le)“內部發包人(ren)”，進而影響(xiang)了(le)企業發展的(de)永恒性。

人(ren)力(li)資(zi)源異化——這就是(shi)人(ren)力(li)資(zi)源不(bu)愿意成為服務部門的核心(xin)原因。

六、人力資源如何平衡企業與員工的關系？

以下(xia)是企業與(yu)員(yuan)工之(zhi)間(jian)的受益(yi)關系。

作為人力資源，如果是你，你會傾(qing)向哪一種(zhong)模(mo)型？

A：企業受益(yi)與員工受益(yi)正(zheng)好處于(yu)平(ping)均狀態；

B：受益全面偏向員工；

C：企(qi)業受益與員工受益處于是(shi)平(ping)衡的狀(zhuang)態。

D：受益偏向企業；

實際上，選擇哪(na)種模型就決定著(zhu)企業是否(fou)能(neng)夠吸引(yin)人、留住人，是否(fou)能(neng)夠吸引(yin)優秀(xiu)人才。

詳細(xi)解(jie)讀(du)如下：

1、A（平(ping)均分配(pei)）。這(zhe)樣的(de)(de)關系看似合理，實際(ji)上是(shi)危險的(de)(de)。平(ping)均分配(pei)的(de)(de)本質(zhi)是(shi)企業(ye)(ye)把(ba)創業(ye)(ye)周(zhou)(zhou)期、產(chan)品(pin)周(zhou)(zhou)期、行業(ye)(ye)區別、員工貢(gong)獻(xian)力等所有方而都棄在外，不(bu)考慮(lv)這(zhe)些因(yin)素(su)的(de)(de)做法后果非常嚴重。

2、B（企業(ye)(ye)(ye)受(shou)益>員工(gong)受(shou)益）。在勞(lao)動力密集(ji)型的(de)(de)行業(ye)(ye)(ye)經常看到，企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展已經不需(xu)要員工(gong)的(de)(de)創造力，直接變成標(biao)準(zhun)化(hua)的(de)(de)動作。企業(ye)(ye)(ye)把更多的(de)(de)受(shou)益分配(pei)給設備更新、技術升(sheng)級、生(sheng)產資料等(deng)方面(mian)。

3、D（企(qi)業受益<員工受益），這是處于初創期的(de)(de)企(qi)業普(pu)遍采取的(de)(de)人力資源關(guan)系。因為企(qi)業在發(fa)(fa)展初期，需要(yao)強大的(de)(de)勢能和(he)極快的(de)(de)發(fa)(fa)展速度，目標(biao)的(de)(de)實現靠的(de)(de)是激發(fa)(fa)員工的(de)(de)創造(zao)力。

4、C（平衡狀(zhuang)態(tai)(tai)）：企業(ye)(ye)(ye)將收(shou)入的(de)(de)25%-40%分配(pei)給(gei)員工，是(shi)一種相對(dui)比(bi)較平衡的(de)(de)狀(zhuang)態(tai)(tai)。重點(dian)說(shuo)一下(xia)C圖的(de)(de)價值。作(zuo)者說(shuo)，以頂尖人才為基礎的(de)(de)金融業(ye)(ye)(ye)、咨詢業(ye)(ye)(ye)和近(jin)幾年發(fa)展迅(xun)速(su)的(de)(de)高科技行業(ye)(ye)(ye)中主要(yao)采取(qu)這個(ge)關(guan)系。

在這些行(xing)業(ye)里，人員(yuan)的流動性相對比較高，因為員(yuan)工(gong)的價(jia)值增長普遍(bian)快(kuai)于價(jia)格的增長，除非是(shi)非常優秀(xiu)的核心人員(yuan)，否則企業(ye)不會刻意留人，因為這樣(yang)會破壞(huai)企業(ye)與員(yuan)工(gong)的利益分配平衡。

如果(guo)企業掌握好了(le)這種利益分配平(ping)衡，就(jiu)不會刻(ke)意通過薪酬來(lai)留人(ren)。反(fan)而會通過提高非自愿性裁(cai)員，來(lai)吸引和保(bao)留核心(xin)人(ren)員。

不(bu)(bu)同(tong)行(xing)業、不(bu)(bu)同(tong)領域(yu)的天平都不(bu)(bu)一(yi)樣(yang)，偉大的公(gong)司(si)很好地把握了這種平衡，而(er)犯錯(cuo)的公(gong)司(si)用很多(duo)復雜的方(fang)式卻(que)忽視了這個天平的作用。

七、如何評價一個公司人力資源管理水平？

其(qi)實：“一家(jia)公司人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)好壞，不在于它(ta)是否有一個強(qiang)有力(li)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)，不在于是否有先進的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)理(li)(li)論，而在于它(ta)的(de)(de)(de)一線經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)是否在無(wu)意識(shi)地實踐(jian)人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理(li)(li)，并通過這些活(huo)動(dong)影響人(ren)(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)的(de)(de)(de)日常工作。”

什么叫“無意(yi)識(shi)“？是指一線經理人(ren)的(de)日(ri)常管理活(huo)動包(bao)含(han)很多人(ren)力(li)資源活(huo)動，但(dan)他(ta)們(men)并(bing)沒(mei)有意(yi)識(shi)到這(zhe)些活(huo)動能(neng)夠上升為人(ren)力(li)資源理論并(bing)影響公司的(de)發展。

怎么理解這個(ge)意思呢？表達的意思是：

1、評價一(yi)家公司人力資源管理(li)水平高低的(de)(de)主體不是人力資源從業者(zhe)，而是一(yi)線管理(li)者(zhe)。人力資源部原本(ben)就(jiu)是公司商業活動(dong)“內包“的(de)(de)結果(guo)，而非(fei)獨(du)立(li)存在的(de)(de)一(yi)個部門。

2、人(ren)(ren)力(li)(li)資源部的(de)(de)理(li)念不能過度(du)(du)超前，否則很痛苦。比如人(ren)(ren)力(li)(li)資源部力(li)(li)推某一(yi)項績效考(kao)核制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)，通(tong)常出現的(de)(de)后果，要么(me)在(zai)力(li)(li)推過程中備受阻礙(ai)，要么(me)遭遇(yu)全體(ti)員工抵制(zhi)(zhi)(zhi)。核心原因是人(ren)(ren)力(li)(li)資源管理(li)工具(ju)的(de)(de)應(ying)用沒有形成一(yi)線經理(li)人(ren)(ren)的(de)(de)無意識行為，還停留在(zai)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)化管理(li)階段。

3、一線經理人與人力資源的(de)理念(nian)同步非(fei)常重要。以(yi)績效制度落地(di)為例，一(yi)線經理人一(yi)旦理解了行為考量(liang)大于結果考量(liang)，績效(xiao)制度的工具化特點就會消失殆盡(jin)，績效(xiao)管理就會真(zhen)正地發揮它的作用。

最(zui)后需要說(shuo)的是：“做(zuo)人力資源最(zui)幸福的是，有(you)一個理念比你高很多的老板(ban)而(er)你為他服務。”

來源：HR經理人(ren)聯盟